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Komplexe Seefahrerromantik

Am 27.06.16 führte mich und zwei meiner Kollegen das (gebuchte) Schicksal ins schöne Hamburg.
Grund unseres Besuches war eine „Denkwerkstatt“ mit Niels Pfläging, seines Zeichens Berater und Autor. Der Herr hat unter anderem das Buch „Komplexithoden“ geschrieben auf dem auch ein Großteil der Veranstaltung fußte.

Die Ankunft
Vor Ort, in den Räumlichkeiten von IT-Agile (mit einem super-coolen Ausblick auf den Containerhafen), waren wir eine Gruppe von ca. 16 Menschen, von denen ca. die Hälfte zu IT-Agile gehörte und gefühlt 2/3 den Beruf des Beraters/der Beraterin ausübten. Die Erfahrungslevels mit agilen Methoden waren recht unterschiedlich. Von Theorie-Ninjas über Noobs und Graurücken war fast jede Spezies vertreten.

Der Vormittag
Der Vormittag befasste sich mit den Grundlagen aus Herrn Pflägings (für uns jetzt „Niels“) Buch Komplexithoden. In diesem recht hübsch aufgemachten und gut verdaulichen Werk geht es um Ideen und Methoden, die Unternehmen helfen sollen sich in der heutigen Zeit zu entwickeln.
Heutige Zeiten sind komplex, daher geht es um Komplexithoden und Komplexideen. Wer die erfahren möchte, sollte das Buch lesen.
Hier ein paar Theorien, die Niels in seinem Buch erwähnt und derer wir uns am Nachmittag annahmen. Gerade die Unterscheidung zwischen komplex/kompliziert und rot/blau entstammt dem Buch „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ von Gerhard Wohland und Matthias Wiemeyer.

– Blau und Rot –
Es gibt blaue Probleme
Blau ist alles was mit Wissen gelöst werden kann. Für blaue Probleme kann man Listen anlegen mit Lösungswegen anlegen. Blaue Lösungen lassen sich oft nachschlagen (z.B. im Internet). Blaue Sachen sind Kompliziert – man fragt danach „Wie geht das?“

Es gibt rote Probleme/Dinge/Methoden
Rot ist alles was zu komplex ist um es mit blauen Methoden zu lösen. Für rote Probleme braucht man „Könner“ und Könner wird man in dem man Erfahrungen gemacht hat. Rote Sachen bergen Überraschungen, sie sind Komplex – man fragt „Wer kann das schaffen“.
Jedes blaue Problem hat meist auch rote Anteile und umgekehrt. Die moderne Welt und Unternehmensumgebung ist zunehmend rot.

Organisationsstrukturen –
Im Grunde gibt es 3 Formen der Organisationsstruktur.

1) Start-up (informell)
Kleine, flexible Unternehmen mit kurzen Kommunikations-Wegen. Jeder macht alles.

2) Beta (Pfirsich)
Das Unternehmen hat eine Peripherie und ein Zentrum. Die Peripherie hat als Einzige Kontakt zum Markt. Das Zentrum arbeitet für die Peripherie und darf diese nicht steuern. Jede Person, kann je nach Rolle Teil der Peripherie, des Zentrums und/oder des Marktes sein. Innerhalb der Peripherie gibt es verschiedene Zellen, die, in Kontakt mit dem Markt, die Dienstleistung ausführen, das Produkt erstellen, den Handel betreiben, etc. Moderne Unternehmen sind Pfirsiche, Agilität ist Pfirsich-like. Bsp. Google, DM, Toyota.

3)Alpha (Pyramide)

Top Down Unternehmen. Sie sind hierarchisch aufgebaut und eignen sich bestens, um blaue Probleme zu lösen. Niels prophezeit den meisten von ihnen eine absehbare Lebenszeit, da sie kein Pfirsich sind.

Jede Struktur kann sich in jede andere Struktur wandeln bzw. in deren Richtung bewegen (schwierig, wieder zum Start-up zu werden, geht aber).

– X und Y –
Basierend auf Douglas McGregor gibt es zwei Menschenbilder: X und Y
X braucht äußere Motivation um sich zu bewegen.  X will eigentlich nicht arbeiten bzw. aktiv werden, X braucht Führung und Kontrolle, sonst wird’s kacke.
Y strebt nach Selbstentfaltung,  ist intrinsisch motiviert, will leisten. Y mag selbstbestimmtes Arbeiten und handelt verantwortungsvoll.
Und jetzt kommt’s:  Es gibt zwar das Menschenbild zu X (finden wir oft genug), aber es gibt keinen Menschen zu X. Wir alle sind Yer(innen)!
Das bedeutet also:  Wenn etwas richtig blöd läuft, ist nicht der Mensch oder eine Person Schuld daran, sondern immer das System. Es stellt sich damit nie die Frage „wer ist schuld“ sondern „warum bedingt das System, das es so blöd läuft“.

Wir bissen uns etwas an den Organisationsstrukturen fest. Es wurden Beispiele verlangt wie diverse Unternehmen sich von Alpha in Beta Organisationen wandeln konnten (denn Niels behauptete das geht immer) und dabei um jede Aussage, jedes Wort und jedes Komma gefochten. Die Diskussion gipfelte in der Frage wie sich 60 russische Schweißer, die ein U-Boot bauen (angeblich ein reales Beispiel) in einen Pfirsich umwandeln lassen. Als irgendwann mein Kopf voller cooler schwitzender russischer Schweißer-Gangs war, die in saftige Pfirsiche bissen, während sie sich gegenseitig Gang-Tattoos machten und dabei im Trockendock auf einen U-Boot saßen, riss ich meine mentaleReißleine und tauchte ein, in die Welt des Containerhafens vor den Fenstern des Seminarraums!
Zum Mittag gab es Spargel, Kartoffeln und Geschnetzeltes!

Der Nachmittag
Nach dem Mittag ging es dann ans Denken. Dazu waren wir eingeladen, eigene Fragen und Probleme mitzubringen.
Das Ganze verlief geordnet chaotisch, ich persönlich fand das meiste recht interessant und inspirierend.
Hier eine kleine Auswahl an Gedanken und Fragen, die ich aufgeschnappt habe um die Ohren:

Das Pfirsich-Modell und die Qudosoft
– Wer steht wo? Wer hat den Kontakt zum Markt.
– Wo liegt das strategische Handeln? Brauchen wir mehr strategisches Handeln? Sind wir auf Komplexität vorbereitet? Tauschen wir uns genug teamübergreifend aus?
– Sind wir als Teams am strategischen Handeln überhaupt interessiert?
– Wird bei uns geführt oder gesteuert?
– Innovation findet im Zentrum statt. Man begibt sich dorthin wenn man innovativ tätig ist. Stimmt das? Wie ist das bei uns?

Findet bei uns die bewusste Entscheidung als Unternehmen (und in den Teams) statt, Projekte zu tragen, die nicht profitabel sind?
Bewegung, Innovation, etc. entsteht oft durch äußeren Druck. Was tun wenn der Druck fehlt?

In vielen Unternehmen wird von der Mehrheit der Akteure nicht unternehmerisch gedacht. Es täte dem Unternehmen/der Organisation/dem Team  aber oft gut.
Wie ist das bei uns?
Wollen/brauchen wir das?
Was können wir dafür tun? Was tun wir schon dafür.

So, wie ihr seht kam da einiges zusammen und das ist nur das, was ich auf die schnelle noch entziffern kann. Mein Köpfchen war ganz schön voll am Ende und als wir dann gegen 17 Uhr Richtung Abschluss steuerten, reichte es dann auch.
Es wurde die obligatorische Frage gestellt wie man es so fand und was man so gelernt hat.

Ich fand es echt dufte. Niels stellte sich als recht unterhaltsamer Moderator (Könner) mit  Charakter heraus. Die Runde war sehr interessant, auch wenn es ein paar Prinzipienreiter gab die mir echt auf die Nerven gingen, die Andere aber recht erfrischend fanden – Geschmäcker sind halt verschieden.

Was habe ich gelernt?
Das ist halt immer so ne Frage…Ich glaube, dass sich in Zukunft durch, unter anderem oben aufgeführte, Denkimpulse Lerneffekte einstellen werden, die ich jetzt noch gar nicht überblicken kann.

Die Heimreise

Jedenfalls haben wir es geschafft, uns bis zur Einfahrt in den Berliner Hbf immer noch über die Veranstaltung, die Qudosoft und unsere Gedanken zu all dem zu unterhalten.
Und das zeugt auf jeden Fall schon mal davon, dass uns die Denkwerkstatt ins Grübeln gebracht hat.

Danke von meiner Seite an alle Beteiligten der Veranstaltung – ich hatte einen wirklich interessanten Tag in Hamburg und kann die Veranstaltung für alle, die mal Lust haben, Meinungen von außerhalb zu bekommen und den Schienen der heimischen Organisation zu entfliehen, wärmstens empfehlen.

2 Kommentare Schreibe einen Kommentar

  1. Hallo,
    nur der guten Ordnung halber: Die Unterscheidungen kompliziert / komplex, blau / rot, Wissen / Können habe ich schon vor mehr als 10 Jahren veröffentlicht. Niels Pfläging benutzt diese meist ohne Zitat. Das Original ist nachzulesen in:
    „Denkwerkzeuge der Höchstleister“ ISBN 978-3-934900-11-0
    Mit bestem Gruß
    Gerhard Wohland
    http://www.dynamikrobust.com

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  2. Hallo Gerhard, vielen Dank für den Hinweis! Wir haben ihn aufgenommen und den Post dahingehend korrigiert.
    Beste Grüße,
    die Qudos

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